Noticias e prensa

O outono pasado, coa vida paralizada durante a pandemia, obsesioneime cos vídeos de persoas influentes nos seus dormitorios probándose roupa dunha empresa chamada Shein.
En TikToks coa etiqueta #sheinhaul, unha moza levantaba unha bolsa de plástico grande e abríaa, liberando unha sucesión de bolsas de plástico máis pequenas, cada unha contiña unha peza de roupa perfectamente dobrada. A cámara corta entón a unha muller que leva unha peza á vez, a cámara rapidamente, intercalada con capturas de pantalla da aplicación Shein que mostran os prezos: vestido 8 $, traxe de baño 12 $.
Nesta cova de coello están os temas: #sheinkids, #sheincats, #sheincosplay. Estes vídeos invitan aos espectadores a marabillarse coa colisión surrealista entre o baixo custo e a abundancia. Os comentarios que se aliñan coas emocións apoian o rendemento (“OBXECTIVOS DOCTORAIS”). Nalgún momento, alguén cuestionará a moralidade da roupa tan barata, pero haberá unha enxurrada de voces que defenden a Shein e á persoa influente con igual entusiasmo (“Demasiado mona”. “É o seu diñeiro, deixádea en paz”), o comentarista orixinal permanecerá en silencio.
O que fai que isto sexa algo máis que un simple misterio aleatorio de internet é que Shein converteuse discretamente nun gran negocio. «Shein apareceu moi rápido», dixo Lu Sheng, profesor da Universidade de Delaware que estuda a industria téxtil e da roupa global. «Hai dous anos, hai tres anos, ninguén ouvira falar deles». A principios deste ano, a empresa de investimento Piper Sandler realizou unha enquisa a 7.000 adolescentes estadounidenses nos seus sitios de comercio electrónico favoritos e descubriu que, mentres que Amazon era o claro gañador, Shein quedou en segundo lugar. A empresa ten a maior cota de mercado de moda rápida dos Estados Unidos: o 28 por cento.
Segundo se informou, Shein recadou entre 1.000 e 2.000 millóns de dólares en financiamento privado en abril. A empresa está valorada en 100.000 millóns de dólares, máis que os xigantes da moda rápida H&M e Zara xuntos, e máis que calquera empresa privada do mundo, agás SpaceX e o propietario de TikTok, ByteDance.
Tendo en conta que a industria da moda rápida é unha das máis perigosas do mundo, quedei abraiada de que Shein conseguise atraer este tipo de capital. A súa dependencia dos téxtiles sintéticos destrúe o medio ambiente e, ao animar á xente a actualizar os seus armarios, crea un enorme desperdicio; a cantidade de téxtiles nos vertedoiros dos Estados Unidos case se duplicou nas últimas dúas décadas. Mentres tanto, os traballadores que cosen roupa cobran moi pouco polo seu traballo en condicións esgotadoras e ás veces perigosas. Nos últimos anos, moitas das casas de moda máis grandes sentiron a presión de facer pequenos movementos de reforma. Agora, porén, xurdiu unha nova xeración de empresas de "moda superrápida", e moitas fixeron pouco para adoptar mellores prácticas. Delas, Shein é, con moita diferenza, a máis grande.
Unha noite de novembro, cando o meu marido meteu á nosa filla de 6 anos na cama, senteime no sofá da sala de estar e abrín a aplicación de Shein. «É grande», dicía o cartel das rebaixas da Black Friday na pantalla, parpadeando para darlle máis importancia. Fixen clic na icona dun vestido, ordenei todos os artigos por prezo e seleccionei o artigo máis barato por curiosidade pola calidade. Trátase dun vestido vermello de manga longa axustado (2,50 $) feito de malla transparente. Na sección de sudaderas, engadín un bonito xersei de cores bloqueadas (4,50 $) ao meu carriño.
Por suposto, cada vez que escollo un artigo, a aplicación móstrame estilos semellantes: a roupa axustada de malla xera a roupa axustada de malla; a roupa cómoda con bloques de cor nace da roupa cómoda con bloques de cor. Dóume voltas e voltas. Cando a habitación estaba escura, non podía levantarme e acender as luces. Hai unha vaga vergoña nesta situación. O meu marido subiu da sala de estar despois de que o noso fillo se durmise e preguntoume que estaba facendo cun ton lixeiramente preocupado. "¡Non!", gritei. Acendeu a luz. Escollín unha camiseta de algodón con mangas abullonadas (12,99 $) da colección premium do sitio web. Despois do desconto da Black Friday, o prezo total dos 14 artigos é de 80,16 $.
Tentoume seguir comprando, en parte porque a aplicación o anima, pero sobre todo porque hai moitísima variedade para elixir e todas son baratas. Cando estaba no instituto, a primeira xeración de empresas de moda rápida adestraba os compradores para que esperasen un top aceptable e bonito por menos dunha noite de envío. Agora, máis de 20 anos despois, Shein está a rebaixar o prezo dos bocadillos de delicatessen.
Aquí tes información coñecida sobre Shein: é unha empresa nada na China con case 10.000 empregados e oficinas na China, Singapur e os Estados Unidos. A maioría dos seus provedores están situados en Guangzhou, unha cidade portuaria no río Pearl a uns 130 quilómetros ao noroeste de Hong Kong.
Ademais diso, a empresa comparte sorprendentemente pouca información co público. Como empresa privada, non divulga información financeira. O seu CEO e fundador, Chris Xu, negouse a ser entrevistado para este artigo.
Cando comecei a investigar sobre Shein, parecía que a marca existía nun espazo limiar ocupado por adolescentes e vinte anos e ninguén máis. Nunha chamada sobre resultados o ano pasado, un analista financeiro preguntoulles aos executivos da marca de moda Revolve sobre a competencia de Shein. O codirector executivo, Mike Karanikolas, respondeu: "Estás a falar dunha empresa chinesa, non si? Non sei como pronunciala: Shein". (Ela entrou). Desestimou a ameaza. Un regulador federal do comercio díxome que nunca ouvira falar da marca e, despois, esa noite, enviou un correo electrónico: "Posdata: a miña filla de 13 anos non só coñece a empresa (Shein), senón que aínda leva posta a súa pana esta noite". Ocorreuseme que se quería saber sobre Shein, debería comezar con quen parecía coñecela mellor: os seus influencers adolescentes.
Unha fermosa tarde do pasado decembro, unha moza de 16 anos chamada Makeenna Kelly saudoume na porta da súa casa nun tranquilo barrio residencial de Fort Collins, Colorado. Kelly é unha pelirroxa cun glamuroso ambiente de Cabbage Patch Kid, e é coñecida polas súas cousas de ASMR: facer clic en caixas, trazar texto na neve fóra da súa casa. En Instagram, ten 340.000 seguidores; en YouTube, ten 1,6 millóns. Hai uns anos, comezou a filmar para unha marca propiedade de Shein chamada Romwe. Publica vídeos novos aproximadamente unha vez ao mes. Nun vídeo que vin por primeira vez o outono pasado, camiñaba polo seu xardín traseiro diante dunha árbore con follas douradas, cun xersei curto a cadros de diamantes de 9 dólares. A cámara está apuntada á súa barriga e, na voz en off, a súa lingua emite un son suculento. Foi visto máis de 40.000 veces; o xersei Argyle está esgotado.
Vin ver a Kelly gravando. Bailou ata a sala de estar —quentando— e levoume arriba, ao corredor alfombrado do segundo andar, onde filmou. Hai unha árbore de Nadal, unha torre para gatos e, no medio da plataforma, un iPad montado nun trípode con luces de anel. No chan había un montón de camisas, saias e vestidos de Romwe.
A nai de Kelly, Nichole Lacy, recolleu a roupa e foi ao baño a secala ao vapor. «Ola Alexa, pon música de Nadal», dixo Kelly. Entrou no baño coa súa nai e, durante a seguinte media hora, vestiuse cun vestido novo tras outro (cárdigan con corazóns, saia con estampado de estrelas) e pasou en silencio diante da cámara do iPad, facendo bicos na cara, patadas na perna, acariciando o baixo aquí ou atando unha gravata acolá. Nun momento dado, a esfinxe da familia, Gwen, pasea polo cadro e abrázanse. Máis tarde, apareceu outra gata, Agatha.
Co paso dos anos, o perfil público de Shein estivo en forma de persoas como Kelly, que formou unha coalición de influencers para rodar películas de éxito para a compañía. Segundo Nick Baklanov, experto en mercadotecnia e investigación de HypeAuditor, Shein é inusual na industria porque envía roupa gratuíta a un gran número de influencers. Á súa vez, comparten códigos de desconto cos seus seguidores e gañan comisións polas vendas. Esta estratexia converteuna na marca máis seguida en Instagram, YouTube e TikTok, segundo HypeAuditor.
Ademais de roupa gratuíta, Romwe tamén paga unha tarifa fixa polas súas publicacións. Non revelou os seus honorarios, aínda que dixo que gañaba máis cartos con unhas poucas horas de traballo en vídeo que algúns dos seus amigos con traballos regulares despois das clases nunha semana. A cambio, a marca obtén mercadotecnia de custo relativamente baixo onde ao seu público obxectivo (adolescentes e vinteañeros) lle gusta pasar o rato. Aínda que Shein traballa con grandes celebridades e persoas influentes (Katy Perry, Lil Nas X, Addison Rae), o seu punto ideal parece ser aquelas persoas cun seguimento de tamaño medio.
Na década de 1990, antes de que nacese Kelly, Zara popularizou un modelo de tomar prestadas ideas de deseño das cousas que chamaban a atención da pasarela. Ao producir roupa preto da súa sede española e simplificar a súa cadea de subministración, ofrece estes estilos probados a prezos sorprendentemente baixos en cuestión de semanas. A investidora de Andreessen Horowitz, Connie Chan, investiu en Cider, o rival de Shein. "Non lles importa se Vogue pensa que non é unha peza xenial", dixo. A empresa británica Boohoo e Fashion Nova, con sede nos Estados Unidos, forman parte da mesma tendencia.
Despois de que Kelly rematase a sesión de fotos, Lacey preguntoume canto pensaba que custaban todas as pezas da páxina web de Romway (21 en total, ademais dunha bóla de neve decorativa). Parecen mellor que o que merquei cando fixen clic a propósito no artigo máis barato, así que supoño que polo menos 500 dólares. Lacey, da miña idade, sorriu. "Iso son 170 dólares", dixo, cos ollos ben abertos coma se ela mesma non o puidese crer.
Todos os días, Shein actualiza o seu sitio web cunha media de 6.000 novos estilos, unha cifra escandalosa mesmo no contexto da moda rápida.
A mediados da década de 2000, a moda rápida era o paradigma dominante no comercio polo miúdo. China uniuse á Organización Mundial do Comercio e converteuse rapidamente nun importante centro de produción de roupa, con empresas occidentais trasladando alí a maior parte da súa fabricación. Arredor de 2008, o nome do CEO de Shein apareceu por primeira vez en documentos comerciais chineses como Xu Yangtian. Aparece como copropietario dunha empresa recentemente rexistrada, Nanjing Dianwei Information Technology Co., Ltd., xunto con outras dúas persoas, Wang Xiaohu e Li Peng. Xu e Wang posúen cada un o 45 por cento da empresa, mentres que Li posúe o 10 por cento restante, segundo mostran os documentos.
Wang e Li compartiron as súas lembranzas daquela época. Wang dixo que el e Xu se coñeceran por compañeiros de traballo e que, en 2008, decidiron facer negocios de mercadotecnia e comercio electrónico transfronteirizo xuntos. Wang supervisa algúns aspectos do desenvolvemento empresarial e as finanzas, dixo, mentres que Xu supervisa unha serie de asuntos máis técnicos, incluído o marketing SEO.
Ese mesmo ano, Li pronunciou un discurso sobre mercadotecnia en internet nun foro en Nanjing. Xu (un mozo esvelto e de rostro longo) presentouse dicindo que buscaba asesoramento empresarial. "É un novato", dixo Lee. Pero Xu parecía teimudo e dilixente, polo que Li aceptou axudar.
Xu convidou a Li a unirse a el e a Wang como asesores a tempo parcial. Os tres alugaron unha pequena oficina nun humilde edificio de pouca altura cun escritorio grande e uns cantos escritorios (non máis dunha ducia de persoas dentro) e a súa empresa lanzouse en Nanjing en outubro. Ao principio, intentaron vender todo tipo de cousas, incluíndo teteiras e teléfonos móbiles. A empresa engadiu máis tarde roupa, dixeron Wang e Li. Se as empresas estranxeiras poden contratar provedores chineses para facer roupa para clientes estranxeiros, entón, por suposto, as empresas dirixidas por chineses poden facelo con máis éxito. (Un portavoz de Shein disputou esa afirmación, dicindo que Nanjing Dianwei Information Technology "non participa na venda de produtos de roupa").
Segundo Li, comezaron a enviar compradores a un mercado maiorista de roupa en Guangzhou para mercar mostras de roupa individuais a varios provedores. Despois anuncian estes produtos en liña, usando unha variedade de nomes de dominio diferentes, e publican artigos básicos en inglés en plataformas de blogs como WordPress e Tumblr para mellorar o SEO; só cando un artigo sae á venda informan a un artigo determinado. Os maioristas realizan pedidos de lotes pequenos.
A medida que as vendas aumentaron, comezaron a investigar as tendencias en liña para predicir que novos estilos poderían arrasar e facer pedidos con antelación, dixo Li. Tamén usaron un sitio web chamado Lookbook.nu para atopar pequenos influencers nos Estados Unidos e Europa e comezaron a enviarlles roupa de balde.
Durante este tempo, Xu traballou moitas horas, a miúdo quedando na oficina moito despois de que os demais volvesen á casa. «Tiña un forte desexo de ter éxito», dixo Lee. «Son as 22:00 e regañadíame, cómprame comida de rúa a altas horas da noite, preguntaba máis. Despois podía rematar á 1 ou ás 2:00». Lee, sobre a cervexa e as comidas (pato salgado cocido, sopa de fideos), deulle consellos a Xu porque Xu escoitaba atentamente e aprendía rápido. Xu non falaba moito da súa vida persoal, pero díxolle a Li que crecera na provincia de Shandong e que aínda estaba a ter dificultades.
Nos primeiros tempos, lembra Li, a media de pedidos que recibían era pequena, duns 14 dólares, pero vendían de 100 a 200 artigos ao día; nun bo día, podían superar os 1.000. A roupa é barata, esa é a cuestión. «Buscamos marxes baixas e volumes altos», díxome Lee. Ademais, engadiu, o baixo prezo reduciu as expectativas de calidade. A empresa creceu ata uns 20 empregados, todos ben pagados. Xu o Gordo engordou e ampliou o seu armario.
Un día, despois de máis dun ano no negocio, Wang apareceu na oficina e descubriu que Xu non estaba. Decatouse de que algunhas das contrasinais da empresa foran cambiadas e preocupouse. Como describiu Wang, chamou e enviou unha mensaxe a Xu, pero non obtivo resposta, e despois foi á súa casa e á estación de tren para buscalo. Xu marchou. Para empeorar as cousas, tomou o control da conta de PayPal que a empresa usaba para recibir pagamentos internacionais. Wang notificou a Li, quen finalmente pagou ao resto da empresa e despediu ao empregado. Máis tarde, souberon que Xu desertara e continuara co comercio electrónico sen eles. (O portavoz escribiu que Xu "non estaba a cargo das contas financeiras da empresa" e que Xu e Wang estaban "separados pacificamente").
En marzo de 2011, rexistrouse o sitio web que se convertería en Shein, SheInside.com. O sitio autodenominase "a empresa de vestidos de noiva líder mundial", aínda que vende unha gama de roupa feminina. A finais dese ano, describíase a si mesma como un "supervendedor internacional", que levaba "a última moda urbana das rúas principais de Londres, París, Toquio, Shanghai e Nova York rapidamente ás tendas".
En setembro de 2012, Xu rexistrou unha empresa cun nome lixeiramente diferente ao da empresa que cofundara con Wang e Li: Nanjing E-Commerce Information Technology. Posuía o 70 % das accións da empresa e un socio posuía o 30 % das accións. Nin Wang nin Li volveron poñerse en contacto con Xu, o que é mellor na opinión de Li. «Cando tratas cunha persoa moralmente corrupta, non sabes cando che vai facer dano, non si?», dixo Lee. «Se podo escapar del antes, polo menos non me pode facer dano despois».
En 2013, a empresa de Xu obtivo a súa primeira rolda de financiamento de capital risco, segundo se informa, 5 millóns de dólares de Jafco Asia, segundo CB Insights. Nun comunicado de prensa daquela época, a empresa, que se autodenomina SheInside, describiuse como "lanzada como sitio web en 2008", o mesmo ano en que se fundou Nanjing Dianwei Information Technology Co., Ltd. (Moitos anos despois, comezará a usar o ano de fundación de 2012).
En 2015, a empresa recibiu outros 47 millóns de dólares en investimento. Cambiou o seu nome a Shein e trasladou a súa sede de Nanjing a Guangzhou para estar máis preto da súa base de provedores. Abriu discretamente a súa sede nos Estados Unidos nunha zona industrial do condado dos Ánxeles. Tamén adquiriu Romwe, unha marca que Lee, por casualidade, comezou cunha moza hai uns anos, pero que abandonou antes de que fose adquirida. Coresight Research estima que en 2019, Shein xerou 4.000 millóns de dólares en vendas.
En 2020, a pandemia devastou a industria téxtil. Aínda así, as vendas de Shein seguen crecendo e espérase que alcancen os 10.000 millóns de dólares en 2020 e os 15.700 millóns de dólares en 2021. (Non está claro se a empresa é rendible). Se algún deus decidise inventar unha marca de roupa axeitada para unha era de pandemia, onde toda a vida pública se reduce ao espazo rectangular dunha pantalla de ordenador ou teléfono, podería parecerse moito a Shein.
Levo meses cubrindo Shein desde que a empresa accedeu a deixarme entrevistar a varios dos seus executivos, incluíndo o presidente dos Estados Unidos, George Chiao; a directora de mercadotecnia, Molly Miao; e o director de Medio Ambiente, Social e Gobernanza, Adam Winston. Describíronme un modelo completamente diferente ao de como operan os venda polo miúdo tradicionais. Unha marca de moda típica podería deseñar centos de estilos internamente cada mes e pedir aos seus creadores que fabriquen miles de cada estilo. As pezas están dispoñibles en liña e en tendas físicas.
Pola contra, Shein traballa principalmente con deseñadores externos. A maioría dos seus provedores independentes deseñan e fabrican roupa. Se a Shein lle gusta un determinado deseño, fai un pequeno pedido, de 100 a 200 pezas, e a roupa leva a etiqueta Shein. Só leva dúas semanas desde o concepto ata a produción.
As pezas acabadas envíanse ao gran centro de distribución de Shein, onde se clasifican en paquetes para os clientes, e eses paquetes envíanse directamente ás portas das persoas nos Estados Unidos e en máis de 150 países, en lugar de enviar grandes cantidades de pezas a todas partes en primeiro lugar. O mundo no contedor, como fixeron tradicionalmente os venda polo miúdo. Moitas das decisións da empresa tómanse coa axuda do seu software personalizado, que pode identificar rapidamente que pezas son populares e reordenalas automaticamente; detén a produción de estilos que se venden decepcionantemente.
O modelo puramente en liña de Shein significa que, a diferenza dos seus maiores rivais de moda rápida, pode evitar os custos operativos e de persoal das tendas físicas, incluíndo xestionar andeis cheos de pezas sen vender ao final de cada tempada. Coa axuda de software, confía nos provedores para deseñar para que o traballo sexa máis rápido e eficiente. O resultado é un fluxo interminable de roupa. Todos os días, Shein actualiza o seu sitio web cunha media de 6.000 novos estilos, unha cifra escandalosa mesmo no contexto da moda rápida. Nos últimos 12 meses, Gap publicou uns 12.000 artigos diferentes no seu sitio web, H&M uns 25.000 e Zara uns 35.000, segundo descubriu o profesor Lu da Universidade de Delaware. Naquel momento, Shein tiña 1,3 millóns. "Temos algo para todos a un prezo moi accesible", díxome Joe. "Sexa o que sexa que os clientes necesiten, poden atopalo en Shein".
Shein non é a única empresa que realiza pequenos pedidos iniciais a provedores e logo volve facer pedidos cando os produtos funcionan ben. Boohoo axudou a ser pioneira neste modelo. Pero Shein ten vantaxe sobre os seus rivais occidentais. Aínda que moitas marcas, incluída Boohoo, usan provedores na China, a propia proximidade xeográfica e cultural de Shein faina máis flexible. "É moi difícil construír unha empresa así, é case imposible que un equipo que non estea na China o faga", di Chan de Andreessen Horowitz.
O analista de Credit Suisse, Simon Irwin, estivo desconcertado polos baixos prezos de Shein. «Elaborei o perfil dalgunhas das empresas de abastecemento máis eficientes do mundo que compran a grande escala, teñen 20 anos de experiencia e sistemas loxísticos moi eficientes», díxome Owen. «A maioría delas admitiu que non podían levar o produto ao mercado ao mesmo prezo que Shein».
Aínda así, Irving dubida de que os prezos de Shein se manteñan baixos en absoluto, ou mesmo principalmente a través de compras eficientes. En vez diso, sinala como Shein utilizou o sistema de comercio internacional con enxeño. Enviar un paquete pequeno desde China aos Estados Unidos normalmente custa menos que enviar desde outros países ou mesmo dentro dos Estados Unidos, en virtude dun acordo internacional. Ademais, desde 2018, China non impón impostos ás exportacións de empresas chinesas de venda directa ao consumidor, e os dereitos de importación dos Estados Unidos non se aplican a mercadorías valoradas en menos de 800 dólares. Outros países teñen regulacións similares que permiten a Shein evitar os dereitos de importación, dixo Owen. (Un portavoz de Shein dixo que "cumpre as leis fiscais das rexións nas que opera e está suxeito ás mesmas regulacións fiscais que os seus homólogos da industria").
Irving tamén fixo outra observación: dixo que moitos venda polo miúdo dos Estados Unidos e Europa están a aumentar o gasto para cumprir coas regulacións e normas sobre políticas laborais e ambientais. Parece que Shein está a facer moito menos, engadiu.
Nunha semana fría de febreiro, xusto despois do Aninovo chinés, convidei a un compañeiro a visitar o distrito de Panyu de Guangzhou, onde Shein opera. Shein rexeitou a miña solicitude de falar co provedor, polo que os meus compañeiros viñeron ver as súas condicións laborais por si mesmos. Un moderno edificio branco co nome de Shein levántase xunto a un muro nunha tranquila vila residencial, entre escolas e apartamentos. Á hora do xantar, o restaurante está cheo de traballadores con insignias de Shein. Os taboleiros de anuncios e os postes telefónicos arredor do edificio están densamente poboados de anuncios de emprego para fábricas téxtiles.
Nun barrio próximo —unha densa colección de pequenas fábricas informais, algunhas delas situadas no que parece ser un edificio residencial remodelado— pódense ver bolsas co nome de Shein apiladas en andeis ou aliñadas en mesas. Algunhas instalacións están limpas e ordenadas. Entre elas, as mulleres levan sudaderas e máscaras cirúrxicas e traballan en silencio diante das máquinas de coser. Nunha parede, o Código de Conduta para Provedores de Shein está publicado nun lugar destacado. («Os empregados deben ter polo menos 16 anos», «Pagar os salarios a tempo», «Sen acoso nin abuso dos empregados»). Noutro edificio, con todo, as bolsas cheas de roupa están apiladas no chan e calquera que o intente terá que pasar por alto un traballo de pé complicado.
O ano pasado, investigadores que visitaron Panyu en nome do grupo de control suízo Public Eye tamén descubriron que algúns edificios tiñan corredores e saídas bloqueados por grandes bolsas de roupa, un aparente perigo de incendio. Tres traballadores entrevistados polos investigadores dixeron que normalmente chegan ás 8 da mañá e marchan arredor das 10 ou 22:30, cunha pausa duns 90 minutos para xantar e cear. Traballan sete días á semana, cun día libre ao mes, un horario prohibido pola lei chinesa. Winston, directora de medio ambiente, social e gobernanza, díxome que, despois de coñecer o informe de Public Eye, Shein "investigouno ela mesma".
A empresa recibiu recentemente un cero sobre 150 nunha escala mantida por Remake, unha organización sen ánimo de lucro que defende mellores prácticas laborais e ambientais. A puntuación reflicte en parte o historial ambiental de Shein: a empresa vende moita roupa desbotable, pero revela tan pouco sobre a súa produción que nin sequera pode comezar a medir a súa pegada ambiental. "Aínda non coñecemos realmente a súa cadea de subministración. Non sabemos cantos produtos fabrican, non sabemos cantos materiais usan en total e non coñecemos a súa pegada de carbono", díxome Elizabeth L. Cline, directora de defensa e política de Remake. (Shein non respondeu a preguntas sobre o informe do remake).
A principios deste ano, Shein publicou o seu propio informe de sustentabilidade e impacto social, no que se comprometía a usar téxtiles máis sostibles e a divulgar as súas emisións de gases de efecto invernadoiro. Non obstante, as auditorías da empresa aos seus provedores atoparon importantes problemas de seguridade: dos case 700 provedores auditados, o 83 por cento tiñan "riscos significativos". A maioría das infraccións estaban relacionadas coa "preparación para incendios e emerxencias" e co "horario de traballo", pero algunhas foron máis graves: o 12 % dos provedores cometeron "infraccións de tolerancia cero", que poderían incluír traballo de menores, traballo forzado ou problemas graves de saúde e seguridade. Pregunteille á oradora cales eran estas infraccións, pero non deu máis detalles.
O informe de Shein indicaba que a empresa proporcionaría formación aos provedores con infraccións graves. Se o provedor non resolve o problema dentro do prazo acordado (e, en casos graves, de inmediato), Shein podería deixar de traballar con eles. Whinston díxome: «Hai máis traballo por facer, igual que calquera empresa necesita mellorar e crecer co tempo».
Os defensores dos dereitos laborais din que centrarse nos provedores pode ser unha resposta superficial que non aborda por que existen condicións perigosas en primeiro lugar. Argumentan que as empresas de moda rápida son as responsables en última instancia de impulsar os fabricantes a fabricar produtos máis rápido a prezos máis baixos, unha demanda que fai que as malas condicións laborais e os danos ambientais sexan case inevitables. Isto non é exclusivo de Shein, pero o seu éxito faino especialmente atractivo.
Klein díxome que cando unha empresa como Shein presume da súa eficiencia, pensa en persoas, normalmente mulleres, que están esgotadas física e mentalmente para que a empresa poida maximizar os ingresos e minimizar os custos. «Teñen que ser flexibles e traballar durante a noite para que o resto de nós poidamos premer un botón e recibir un vestido na nosa porta por 10 dólares», dixo.